چكیده

در مورد روشهای ارزیابی عملكرد كاركنان و فرآیندهای یك سازمان، از طریق اندازه گیری، كنترل و مدیریت به منظور هدایت برنامه ها و اهداف سازمانی در راستای حفظ و افزایش مشتری، افزایش كیفیت در خدمات و محصولات و باقی ماندن در بازار رقابت جهانی و دریك جمله تغییر و بهبود، بسیار گفته شده است و در این ارتباط روش هایی چون جایزه دمینگ، مالكوم بالدریچ، برتری سازمانی، اسمارت، منشور عملكرد، كارت امتیازی متوازن و... بررسی و مزایا و قابلیتها و مولفه های پیاده سازی آنها بیان شده است.

اگر ارزیابی استراتژی به شیوه ای اثربخش انجام شود ،سازمان می تواند از نقاط قوت داخلی استفاده کند و از فرصتهای خارجی بهره برداری کند ، تهدیدات را شناسایی و در برابر انها از خود دفاع کند و سرانجام بیش از آنکه نقاط ضعف داخلی زیانبار شوند از نیروی آن بکاهد .بدلیل نقص هایی که در روشهای موجود ارزیابی عملکرد وجود دارد ، عملکرد بدرستی ارزیابی نمی شود. لذا مدیران نمی توانند با توجه به ارزیابی صورت گرفته تصمیمات درستی را اتخاذ نمایند.بمنظور برطرف کردن این مشکل یک روش ارزیابی عملکرد توسط کاپلان و نورتون در سال 1990 ابداع شد و کارت امتیاز متوازن نام گرفت .کارت امتیاز متوازن اجازه می دهد یک سازمان چشم اندازها و استراتژی ها را بر اساس الگوی خاصی تفسیر کند و مورد ارزیابی قرار دهد.

واژه های كلیدی: ارزیابی عملكرد – كارت امتیازی متوازن (Balance Scorecard - BSC)

مقدمه

ارزیابی عملكرد ، یكی از وظایف اصلی هر سازمان و یكی از وجوه مدیریت عملكرد می باشد كه در گذشته بیشتر از طریق به كارگیری شاخص های مالی اجرا شده است ( وینگ و دیگران ،2006 ). در دو دهه اخیرموضوعاتی مانند یادگیری سازمانی ،خلق دانش و ظرفیت نوآوری ، بعنوان عوامل تعیین كننده مزیت رقابتی مورد توجه قرار گرفته اند و این تمركز به دلیل ظهور جهانی سازی ،تشدید رقابت ، و پیشرفت بی سابقه تكنولوژی بخصوص در زمینه ارتباطات واطلاعات بوده است (كروسان و بردرو ، 2003).

از اینرو مدیران امروزی درجستجوی دستیابی به یك راه حل جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر جهت ارزیابی عملكرد سازمان خود بوده تا ضمن حصول اطمینان از اجرای استراتژی های خود، بتوانند اطلاعات دقیق و كافی از جایگاه امروز خویش را به دست آورده و با نگاه به آینده، موجبات ارتقاء و بهبود سازمان خود را فراهم نمایند. یك روش ارزیابی، بایستی قادر باشد كه وضعیت كلی سازمان را نسبت به اهداف سازمانی( به لحاظ فاصله تا هدف ) در هر لحظه ارائه نماید. همچنین جایگاه سازمان را در ارتباط با محیط پیرامون ( بازار ، رقبا و سازمان های دیگر) مشخص كند ، علاوه بر اینها نشانگر میزان اثر بخشی كلیه فعالیت های صورت گرفته در سازمان نیز باشد.

ازكامل ترین و جامع ترین روش های موجود كه درعصر حاضر بسیار مورد استقبال قرار گرفته و شركتهای معتبر جهان از قبیل SHELL ، HP ،MOBILE و AMD آن را پیاده سازی و از دستاوردهای آن استفاده می نمایند روش كارت امتیازی متوازن می باشد. كه بر مبنای استراتژی، عملكرد كلیه اجزاء سازمان را لحظه به لحظه تحت كنترل و نظارت درآورده و آن را با برنامه ها و اهداف سازمان مقایسه می كند و میزان موفقیت، خروجی كار و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی را اندازه گیری و ارزیابی می نماید.

كارت امتیازی متوازن BSC كه امروزه توجه زیادی را به خود جلب كرده نه تنها یك ابزار اندازه گیری عملكرد فراگیر و یكپارچه است بلكه یك سیستم مدیریتی با رویكرد جدید مدیریت استراتژیك می باشدكه در دهه نود معرفی شد. BSC یك مجموعه متنوع از شاخص های عملكرد را در چهار گروه ارائه می دهدكه شامل شاخص های عملكرد مالی ، شاخص های ارتباط با مشتری ، شاخص های فرآیند داخلی كسب وكار و شاخص های رشد ویادگیری ، می باشد.از وقتیکه که BSC معرفی شده است ، خیلی از شركتها آن را بعنوان یك زیر بنا برای سیستم مدیریت استراتژیك شان پذیرفته اند و این امر به مدیران كمك می كند كه كسب وكارشان را با استراتژی های جدید در راستای فرصت های رشد بر مبنای انعطاف پذیری بیشتر ،ارزش افزوده محصولات وخدمات و كاهش هزینه ها ، همسو نمایند. (مارتینسون ودیگران 1999).

افزایش استفاده از BSC در نقاط مختلف دنیا باعث شده است كه نقاط قوت وضعف آن در عمل آشكار گردد و تحقیقات بسیاری نیز در این زمینه انجام شده است.شواهدی كه از این مطالعات به دست آمده اثربخشی BSC را در بخش خصوصی و عمومی تایید می نمایند.

حوزه های ارزیابی عملكرد

ارزیابی عملكرد به منظور بررسی و ارزیابی حوزههای كل سازمان، واحدهای عملیاتی – كاركنان، تیم های كاری، پروژه، فرآیند، برنامه و محصول و خدمات یك سازمان صورت می پذیرد و روشی كاراتر است كه بتواند جمیع حوزه های فوق را مورد ارزیابی قرار دهد.

مدل های ارزیابی عملكرد

تاكنون مدلها و الگوهای مختلفی در خصوص ارزیابی عملكرد ارائه شده اند كه می توان آنها را در 3 دسته زیر دسته بندی نمود.

1) مدل های مبتنی بر زمان و هزینه، از قبیل “نمودار نیمه عمر” و “اسكور “(Scor) كه تاكید بر ارزیابی های حوزه مالی و فرآیندهای ساخت و تولید داشته و مبتنی بر كنترل زمان و هزینه صرف شده می باشند.

2) مدل های برتری سازمانی وخود ارزیابی، ازقبیل “جایزه دمینگ” ، “جایزه ملی كیفیت بالدریج” و “تعالی سازمانی” كه تاكید بر ارزیابیهای حوزه مدیریت و فرآیندهای ساخت و تولید داشته و مبتنی بر ارتقاء كیفیت فرآیندها و نتیجه گیری می باشند.

3) مدل های یكپارچه، از قبیل “سیستم اسمارت” ، “منشور عملكرد” ، “ بنچ ماركینگ” ، “ مدیریت بر اساس هدف و نظام هوشین” و “كارت امتیاز متوازن “(BSC) كه تاكید ارزیابی های حوزه مدیریت، فرآیندهای ساخت و تولید، مالی و نیروی انسانی داشته و مبتنی براجرای استراتژی می باشند.

مدل كارت امتیازی متوازن

با آشكار شدن نیاز به یك سیستم مدیریت عملكرد یكپارچه كه هردو شاخص های عملكرد سنتی/ كمی و انتزاعی / كیفی را پوشش دهد، رابرت كاپلان و دیوید نورتون ( 1992 ) در اوائل دهه نود یك ابزار اندازه گیری عملكرد را بنام كارت امتیازی متوازن BSC معرفی نمودند و نیز كتاب سال 1996 كاپلان و نورتون به نام كارت امتیازی متوازن ، جایزه انجمن حسابداری آمریكا را بعنوان بهترین مشاركت تئوریك سال 1997 ، دریافت نمود و امروزه بعنوان معروف ترین چارچوب مدیریت عملكرد شناخته شده است .

این الگو از چارچوبی پیروی می كند كه در اولین گام آن می بایست دیدگاه آتی سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه های حاكم بر سازمان اهداف استراتژیك تدوین می یابند. با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیك سازمان، عوامل كلیدی موفقیت مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص میگردد. درهمین راستا معیارهای استراتژیك تبیین و درنهایت برنامه اقدام تدوین می گردد.

کارت امتیاز متوازن بیانگر ماموریت ، ارزشها و چشم انداز و استراتژی سازمان بصورت اهداف و مقیاس هایی در چهار دیدگاه مالی ، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری می باشد 
(Niven,2003,p 110).

سازمانهای زیادی در سراسر جهان از کارت امتیاز متوازن جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی های خود استفاده کرده اند، اما قبل از اجرای یک استراتژی و حتی قبل از طراحی آن ، سازمان باید ماموریت، ارزشها و چشم انداز خود را تعیین کند.کارت امتیاز متوازن در نهایت سبب تبدیل ماموریت ، ارزشها و چشم انداز و استراتژی به اندازه های استاندارد عملکردی می شود که می توان از آنها جهت اندازه گیری موفقیت در نیل به اهداف کلی استفاده کرد (Niven,2003,p 101-102).

این مدل ارزیابی و سنجش یکپارچه عملکرد بر اساس شاخصهای استراتژیک، عملیاتی و مالی می باشد.در واقعBSC چارچوبی برای تبدیل چشم انداز شرکت یا سازمان به مجموعه ای از شاخصهای عملکرد در چهار حوزه می باشد ( شکل 1). اصل اساسی در این مدل اینست که نظام سنجش عملکرد می بایستی اطلاعات کافی را برای مدیران جهت پاسخ به سوالات چهارگانه زیر ارائه کند. 
(Neely ,Gregory &Platts,1995,p96)

  • چه خدمات و یا محصولاتی نیاز و انتظارات مشتریانمان را برآورده می كند و مشتریان چه دیدی نسبت به ما دارند؟ ( ازمنظر مشتری)
  • برای كسب ارزش افزوده و رضایت مشتریانمان، پس ازتجزیه و تحلیل روندهای جاری، كدام شغل و فرآیند كاریمان را باید بهبود و اولویت دهیم؟ ( از منظر فرایندها)
  • برای دستیابی به اهدافمان، چگونه سازمانمان را آموزش و بهبود دهیم؟ ( از منظر یادگیری و رشد)
  • چگونه می توانیم سطوح خدمات جاری خود را در سطح بودجه مان، نگهداری كرده و از فرصتهای موجود برای بالا بردن سود و منافع سازمان و سهامداران استفاده كنیم؟ ( از منظر مالی)

بر اساس روش هاواردراهن می توان مراحل پیاده سازی مدل كارت امتیازی متوازن را در یك سازمان به صورت زیر برشمرد.

1. بررسی ماموریت و وظایف و تهیه جنبه های عملكردی واحدهای ستاد مركزی.

2. فرهنگ سازی، آموزش و اطلاع رسانی نظام فوق و مراحل انجام آن

3. بررسی و تهیه اهداف استراتژیك و فاكتورهای كلیدی موفقیت و دستیابی آنها و دسته بندی آنها درجنبه های بدست آمده.

4. تهیه معیارها و شاخصهای سنجش عملكرد.

5. تهیه طرح ها وبرنامه های عملیاتی (اولویتهای كاری).

6. تهیه فرم های جمع آوری اطلاعات و كارتهای امتیازی متوازن برای اندازه گیری معیارها.

7. تعیین ارتباط بین اهداف، معیارها، شاخصها و برنامه های اقدام با فرآیندها، واحدها و كاركنان.

بعضی از كاستی های كارت امتیازی متوازن

تحقیقات نشان داده است كه مدیران در راهبری، ارزیابی و مدیریت عملكرد سازمان خود با مشكلات كلیدی زیر مواجه می باشند:

1. عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد نظر سازمان

2. عدم آگاهی و فهم كاركنان از چشم انداز سازمان

3. عدم همسویی و همدلی كاركنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان

4. وجود تعارض و تنش معنی دار ما بین مدیران عالی و بخشی بدلیل نادقیق بودن و ذهنی بودن شاخص هایBSC و استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی .

5. كارت امتیازی متوازن در تعریف مجموعه ای از شاخص های كمی تحكیم كننده ارزشهای عملكرد چه در سطح انفرادی (یعنی شاخص عملكرد) و چه برای ادغام ویكپارچگی شاخص ها ضعیف است. به این ترتیب BSC تكنیكی برای تخمین كمی سهم هر گروه شاخص در دستیابی به اهداف چه بطور نسبی وچه مطلق ، فراهم نمی كند و همینطور اهمیت نسبی هر كدام از شاخص ها را در چشم انداز خودش مشخص نمی كند (بران وباگلایون، 2003).

6. یكپارچه كردن نتایج BSC نیز توسط كاربران بطور ذهنی انجام می شود ، لذا این كاستی ها با خاصیت ویژه BSC در تعارض قرار می گیرد كه كاپلان ونورتون به آن تاكید ویژه داشتند ،آنها قدرت ویژه BSC را فراهم نمودن ظرفیت یادگیری استراتژیك برای شركت ها و توانا كردن آنها در تجدید نظر در استراتژی هایشان در مواقع لازم، ذكر كرده اند.

نتیجه:

با رشد تعداد سازمانهایی كه نوع فعالیت شان مستلزم سرمایه گذاری های هنگفت مالی و فكری دربخش های تكنولوژی ارتباطات و اطلاعات و خدمات نوین است كه غالبا در مورد بازگشت سرمایه شان دارای حساسیت ویژه هستند ، ارزیابی عملكرد اهمیت ویژه ای پیدا می كند .

BSC بعنوان یكی از آخرین نوآوری های مدیریتی ، یك سیستم اندازه گیری چند بعدی است كه یك چارچوب ارزیابی عملكرد را با نگاهی یكپارچه بر عملكرد كسب وكار ارائه می کند و شامل ابعاد مالی كمی نتیجه گرا و كوتاه مدت و ابعاد غیرمالی كیفی ، محرك (پیش برنده) و دراز مدت است . ویژگی كلیدی BSC تاكید بر ایجاد ارتباط بین شاخص های عملكرد و استراتژی شركت می باشد ( اوتلی، 1999 ). و بدلیل جامعیت و فراهم آوردن مجموعه ای از شاخص های مالی و غیرمالی و اتصال شاخص ها به استراتژی و تقویت رویكرد كل نگر،انتظارمی رود كه مشكلات مطروحه ارزیابی عملكرد را كاهش دهد.

منابع و مآخذ :

1. كاپلان و نورتون ، رابرت اس و دیویدپی – سازمان استراتژی محور – ترجمه بختیاری پرویز – سازمان مدیریت صنعتی -1383.

2. كاپلان و نورتون ، رابرت اس و دیویدپی – نقشه استراتژی – ترجمه اكبری حسین و سلطانی مسعود و ملكی امیر- گروه فرهنگی هنری آریانا -1384.

3. عادل آذر ، زهرا درویشی . بهبود سیستم کارت امتیازی متوازن بر اساس منطق فازی، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد،2007 .

4. Kaplan,R.s.&Norton,DP.(1992),The Balanced Scorecard-Measures That drive Performance , Harvard Business Review,January-February.

5. Niven,Paul R .Balanced Scorecard Step-by-Step For Government And Nonprofit Agencies (2003)John Wiley & Sons,Inc.

6. Hanne Norreklit. The balanced scorecard : what is the score ? A rhetorical analysis of the balanced scorecard. Accounting, organizations and society 28(2003).

7. Paul Arveson. What is the balanced scorecard ?www.balancedscorecard.org, (1998).

8. Maris Martinsons, Robert Davison, and Dennis Tse. The balanced scorecard : a foundation for the strategic management of information systems. Decision support systems, Volum 25,issue 1, February 1999, pages 71-88.

9. Wayne G. Bremser , Lourdes F. White. An experiential approach to learning about the balanced scorecard.J.of acc.ed.18 (2000) 241-255.

10. Michael Allio. Metrics that matter : seven guidelines for better performance measurement. Handbok of business strategy. 2006, volume : 7 issue :1, page : 255-263.

11. Rohm – Howard – Performance Measurement In Action – Perform Magazine – volume 2,3 Issue 2 – 2005.

12. Rohm & Halbach – Howard & Larry- Developing And Using Balanced Scorecard Performance Systems – Balanced Scorecards Institute 2005.